随着市场竞争的加剧,许多建筑施工企业不得不在全国各地(大型施工企业甚至在世界各地)承揽工程,从而造成管理地域的跨度加大,随着项目数量增多,管理幅度也在加大。由企业直接插手项目管理的传统模式,已经不能适应形势发展的需要。加大项目部的管理自主权,推行模块化管理,提升项目分类管理能力,对建筑施工企业至关重要。而推行项目管理标准化,是提高项目管理水平切实可行的方法。
1 项目管理标准化
项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法,通过制定成标准并付诸实施,实现从人为管理到制度管理的转化。 项目管理标准化的内容,包括项目部的外部展示和内部管理,而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理。质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。
项目管理标准化的作用表现在以下方面:
(1)把成功经验制定成标准,可以提升和规范企业的管理经验;
(2)成功经验为所有项目部采用,可实现资源共享;
(3)项目部的管理设计、制度设计等形成统一模式后,每个项目无需另外设计;一些项目设计形成的产品,可以在下一个项目部继续使用,增加了周转次数,节约了管理设计和投入成本;
(4)专业管理标准化,使低水平项目必须向高水平项目看齐,进一步强化专业管理;
(5)企业管理在一个预先设计好的模式下运行,只要实施得力,就可以大大减少企业风险;
(6)企业对项目部的监督和考核实现了制度化和数据化,可以避免考核的随意性,并能够更有效地掌握项目的管理动态。
2 项目管理标准化的前期工作
2.1 回总结经验
项目管理经验分类:
(1)从规模上分,有对大型项目的管理经验、对中小型项目的管理经验;
(2)从地域上分,有不同地区各具特色的项目管理经验;
(3)从专业上分,有铁路工程、公路工程、房屋建筑工程、市政工程、轨道交通工程、长大隧道工程等施工项目的专业管理经验;
(4)从管理形式上分,有自揽工程项目和合作(联营体)项目的管理经验……
通过对项目管理经验的总结,把成功经验变力量化的管理标准,并有效地付诸实施和应用于检查考核中。
2.2 吸取项目管理中的教训
针对以往出现的事故或教训,经过分析后制定出相应的预防或纠正措施并加以实施,把项目的潜在风险降到最低,同时将这些措施作为管理标准化内容的一部分。
2.3 归类和分析
以效益性、合法性、可控性、可操作性、适应性、可考核性等为主要指标,通过对经验和教训的总结分析,整理出一套适合所有项目部的,从项目部组建、项目部管理制度、项目部岗位工作标准,到项目部的运作和实施的全套管理标准。
3 项目管理标准化总体策划
建筑施工企业由于项目过大,管理容易失控,而专业过多,更不利于专业管理,因此,为了保证管理的最佳效益,必须将项目划分成若干个适度规模的项目模块,实施模块管理。
在项目模块管理中,把管理方式、管理制度、人员配备、作业标准等都以文件化形式固定下来,使模块能够实现独立作战的功能。任何项目部都可以分解为一个项目模块或多个项目模块,以项目模块标准化管理为基点,实现所有项目管理的标准化。
在项目模块的下一层次,可以设计相应的模块单元,在模块单元的下一层次,还可以分为子单元等,对单元和子单元同样实施管理标准化。
有多种专业的综合性工程项目,要求多种专业协同作战,可以选择不同专业的项目模块加入;在项目管理地域幅度较大的情况下,可划分为A地段工程模块、B地段工程模块,等等。这种管理模式与连锁店企业有相通之处,也和部队多兵种协同作战异曲同工。
4 项目模块中的单元功能设计
项目模块中的各个单元设计是项目管理标准化的核心内容。
4.1 人力资源管理单元
4.1.l 总体岗位设计
为了完成项目模块的总体功能,必须设计若干个子功能,而对每个子功能有什么要求,需要什么样的能力,哪些功能可以合并,哪些功能必须分离,如果要完成所有功能需要设计几个岗位,每个岗位所担负的职责是什么,对岗位人员的素质北力、教育、经验等方面的要求,工作量,拟给予的薪酬,各岗位之间的关系,必须事先予以充分考虑。而通过总体岗位设计,可以保证项目在策划岗位、选人、用人L达到很好的可控水平,这是系统管理与抽屉式管理的融合。
4.1.2 岗位职责、工作标准
岗位功能的设计结果,实质上就规定了岗位职责,即该岗位要做什么,要达到什么效果。为了实现这个岗位的功能,必须具备什么样的人力资源、管理资源、财务资源、信息资源等,明确后就是岗位的权限内容。
同理,当岗位功能没有实现时,该岗位应受到何种处罚,明确后就是岗位的责任。
为了实现岗位的功能,员工应该做什么样的工作,工作要做到怎样的程度,以什么标准为合格或优良,这些固定下来后,就成为员工的工作标准。
4.1.3 考核和激励机制
工作标准应尽可能量化,以便于检查、监督和考核。此外,必须规定:一个岗位在做出什么样的贡献时,可以得到奖励;什么情况下会受到处罚,相应的奖惩标准怎么样。短期奖惩方式和长期奖惩方式都要建立。采用多种多样的方式,激励员工努力工作,形成良性的鼓励和淘汰机制。
4.2 技术管理单元
适用于对技术人员的管理。为了使每位技术人员的工作取得较好效果,首先要确定技术工作中的各个过程,对其中的主要过程、重要过程、关键过程制定工作程序标准,包括相应的复核、审核和批准程序。对于整个建筑施工企业,还应建立技术专家培养和使用机制。
4.3 物资供应单元
明确规定物资供应和管理的程序、方法,明确特殊物资的供应渠道,以及如何对物资进行采购,特别是对于合作项目部的物资采购、运输、保存和退货等。
4.4 成本管理单元
明确项目成本管理办法、效益分配和风险承担办法,明确不同类型项目部的成本管理措施,以及如何对项目成本进行分析,如何评价成本特性,如弹性成本、固定成本的分类,如何拟定项目的成本控制方案,包括项目承包的管理办法等。
4.5 安全管理单元
规定项目部的安全管理程序,以及如何识别项目中存在的危险源,如何制定管理措施,怎样实施安全检查,安全工作标准和安全状态评价标准是否适宜、有效,各级在安全管理中的定位和相互关系,安全管理如何与效益挂钩等。
4.6 质量管理单元
针对不同的工程专业和不同质量要求的项目,规定必须达到的质量标准、企业内部质量控制标准,以及如何实施质量检查、如何对质量状态进行评价等。
4.7 信息管理单元
明确规定项目部内部、项目部与企业之间的信息沟通内容、渠道和频次,以及在紧急情况下的信息沟通程序和方法等。
4.8 其他管理单元
根据管理需要,还可以设计风险管理、后期保障、财务管理、机械设备管理单元等。
4.9 对外展示单元
根据企业的经营方针、目标和企业形象,以及项目部所处的地域特点(如:重要城市、一般城市、郊区、农村),进行相应的展示设计,提升展示效果,突出企业品牌。根据需要,对外公共关系工作也可以实行标准化。
5 项目标准化管理的实施和改进
项目管理标准化包括标准化文件的制定、批准、发布、培训、实施、检查、改进、考核等一系列工作。在实施过程中,要推行目标管理,即根据项目部的总体目标,制定和分解每一个岗位的工作目标,并进行定期检查和考核;对各个单元、各个模块的功能实现情况作出评价,对存在的问题进行研究与改进。
同时,必须定期对标准化内容进行评审、更新和改进。
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