l  招商银行推行ISO9000族标准的成效

    改革开放以来，特别是近17年来，中国金融业经历了一个高速增长的过程，但与高速度相伴随的是不可小视的隐忧：国内金融机构的经营管理尚处于粗放阶段，内控制度刚起步，资产质量状况不佳，服务水平相对不高，等等，难以与外资金融机构站在同一条起跑线上展开竞争。基于这种前瞻性的认识，招商银行于1996年下半年在国内银行业率先建立和实施了储蓄服务ISO9001：1994质量管理体系，1997年初获得认证证书；2000年12月会计业务获得ISO9001：1994认证证书；2003年11月，招商银行按照2000版ISO9000族标准的要求，建立和实施的个人银行服务质量管理体系、会计业务质量管理体系同时通过   ISO9001：2000认证，圆满地完成了ISO9000认证证书的换版工作。回顾招商银行8年来的贯标历程，其成效主要体现在以下6个方面。

1.1  将质量管理理念和要求值入日常经营管理之中

    ISO9000族标准为企业建立、实施和改进其质量管理体系提供了一个全方位的参照系，其先进性主要通过质量管理活动的整体性、系统性、持续性来体现。质量管理本身就是经营管理的有机组成部分，贯标企业应深刻领会ISO9000族标准所蕴涵的质量管理原理在日常经营管理活动中的导向意义，将质量管理理念和要求有机地植入日常经营管理之中，力求做到：所有的业务线和产品线都能灵活自如、融会贯通地应用适宜的质量管理方法和技术，每一项经营管理活动都能体现ISO9000族标准的精神实质。

    招商银行建立和实施ISO9000质量管理体系的过程，就是其质量管理理念和要求逐步植入日常经营管理之中的过程。在质量管理体系范围内，实现了管理理念的更新，使得各个层面、各个环节的工作逐步从关注工作结果向强调过程控制转变，即：凡事都要考虑做什么（What）、由谁做（Who）、何时做（When）、何地做（Where）、为什么做（Why）、如何做（How）这6个基本问题（即“5WIH”），分清工作职责，理顺工作接口，明确工作过程及要求，并以质量体系文件的形式固定下来；所有工作都要以质量体系文件为依据，不符合文件规定的事谁都不能做，各级领导和普通员工概不例外。

1.2  确立“精益求精、追求卓越”的质量管理文化

    企业的质量管理可分为两种模式：一种是“以标准为中心”的管理模式，强调重复性、标准化的质量活动的一致性；另一种是“以人为本”的管理模式，侧重关注互动性、人性化的质量活动的灵活性。两种模式各有其长处，在经营管理中各有其不可替代的作用，都可以为企业培育其独特的质量管理文化提供必需的养分。现代质量管理已呈现出由重结果转向重过程的发展趋势，以“精益求精、追求卓越”为最高理念的质量管理文化已在全球范围内得到认同。

    招商银行建立和实施ISO9000质量管理体系，高度重视“以标准为中心”与“以人为本”两种质量管理模式的适度融合：以“精益求精”的理念统辖“以标准为中心”的质量管理活动，以“追求卓越”的理念引导“以人为本”尤质量管理活动。通过这样的双重努力，招商银行建立和发展了“员工勇于参与，尽职尽责”、“员工对持续改进和业绩提升作出贡献”的企业文化，营造了良好的质量管理文化氛围，持久地激发和保持了员工的工作热情，使全体员工在本职工作中各展其才、各尽所能，进而改善和增强了整个企业的经营管理机能。 2004年7月1日至12月31日，招商银行在全行开展主题为“携手共创精彩”的个人银行优质服务评选活动，将招商银行的个人银行服务水平推上了一个新台阶。

1.3  质量管理应聚焦于提高顾客满意度

    顾客满意是指顾客在其需要得到满足时所产生的愉悦的心理感受，顾客满意度的高低在很大程度上反映了企业经营能力和管理水平的高低。贯标企业可选择不断提高顾客满意度、树立良好的品牌形象和社会形象作为一个主攻方向，这样既符合ISO9000族标准所倡导的“满足并超越顾客期望”的要求、在真正意义上贯标，又有助于增进与顾客之间的互动性合作，培养顾客忠诚度。
    
    为提高顾客满意度和顾客忠诚度，招商银行以资源整合、流程改造为基础，致力于改进服务提供方式、提高服务提供效率。一是改善营业网点服务环境，制定和推广CIS形象识别系统。二是统一营业网点服务标准，使客户在任何一个网点均能享受到同样水准的服务。三是细分和引导客户需求，针对不同类型的客户提供不同的产品组合。四是采取先进的IT技术，增加服务手段，延伸服务时空。五是加强客户关系管理，及时回应、妥善处理客户投诉，促成并保持与客户之间的良性沟通。六是外聘国际知名专业公司，开展了全方位的客户满意度调查，建立起一套完整的客户满意度指标体系。

1.4  质量管理应致力于培育核心竞争力

    核心竞争力是指如下一系列技能和知识的整合：植根于企业内部，具有“持久性、不可复制性和延展性”三个基本特性，有助于企业在市场竞争中持续获得和保持其竞争优势。培育核心竞争力是一个复杂的过程，既要全面满足企业发展战略的各项要求，又要综合考虑企业可支配的资源、经济发展趋势、市场竞争动态等多种因素。

    招商银行选择个人银行业务领域作为突破口，建立和实施储蓄服务质量管理体系，一个重要目的，就是要培育和增强其个人银行业务的核心竞争力。招商银行将ISO9000族标准的管理思想和原理运用到个人银行业务领域，创立了“一卡通”普通卡、“一卡通”金卡、“金葵花”理财卡和信用卡等多个著名品牌，分别面向低端、中端、高端客户群，构筑起一个颇具优势的个人银行业务体系，在为各客户群提供多样化产品、多渠道服务的同时，有选择。有侧重地做精做细相关个人银行产品和服务。

1.5  营造与ISO9000族标准相契合的企业管理氛围

    贯标本质上是对企业管理所进行的一场具有深层次、广延性意义的变革，这场变革的发动和推进均依存于特定的企业管理氛围。推行ISO9000族标准要取得预期的成效，企业的管理素质必须在如下五个领域达到基准要求：（1）经营管理理念在组织内部得到认同、理解和运用，特别是领导层的态度和员工的参与；（2）经营管理体系的运转协调有序，特别是组织结构的重整或优化，职责分工明确合理；（3）工作流程和规章规程的整体质量及总体执行状况良好；（4）资源配置充足、适宜和有效；（5）组织内部就推行ISO9000的必要性和可行性达成了共识。

    招商银行营造与ISO9000族标准相契合的企业多理氛围，主要抓住以下两个重点：一是自上而下地认识、理解、宣传和贯彻ISO9000族标准，因为任何管理模式的建立及管理方法的创新，都必须由管理者发起和推动，没有各级管理者起带头和示范作用，贯标难以达到预期的效果；二是使“以顾客为关注焦点”、“过程控制”、“持续改进”的质量管理理念和要求渗透到、贯穿于全体员工的日常工作之中，成为全体员工共同的价值观念和行为准则，力求避免贯标过程浮在表面或流于形式。

1.6  从其他质量管理体系中摄取养分

    所有的质量管理体系就其核心原理而言都是相通的，但不同的质量管理体系在管理方法上和管理技术上各有侧重，因而贯标企业不能满足于、止步于建立和实施ISO9000质量管理体系，还应当适时地从其他质量管理体系中摄取养分，从中找到进一步改进的方向、步骤和方法，以期通过有效的全面变革，推动本企业在各个层面上的持续改进。

    招商银行2003年9月引进国际知名的SAP系统，并在该系统的基础上，构筑能够适应招商银行长远发展的、国际一流的财务会计系统、管理会计系统、固定资产管理系统和人力资源管理系统，这些系统能够向管理层提供集中、实时的管理信息及多维分析，为决策制定提供强有力的支持。

2  招商银行推行ISO9000族标准的体会

    招商银行推行ISO9000虽已取得了显著成效，但也有一些经验教训。ISO9000毕竟是一种全新的管理模式，更多地体现了西方企业注重过程、讲求协作的管理文化，与我国企业注重结果、讲求平衡的管理文化有很大的差异。因而，贯标过程同时也是磨合过程，在这个过程中应特别注意以下四个关键点。

2.l  贯标的有效性

    ISO9000对贯标企业而言是舶来品，贯标的有效性应统辖企业贯标的全过程，即：全面、充分考虑企业的行业特点、当前现状和发展目标，将ISO9000族标准的基本要求有机地、有效地转化为企业的管理规章和操作规程；不是片面追求质量管理体系对标准要求表面上的符合性，而是全面提升管理规章和操作规程的适用性和实用性。确保贯标的有效性，必须尽量避免陷入以下两个误区：（1）将贯标等同于达标，表现为“重获得证书，轻实际效果”，在获得认证证书之后不愿再下功夫切实维护和持续改进质量管理体系；（2）把推行ISO9000当作一种对外宣传和营销手段，表现为“重市场拓展，轻基础管理”，看重贯标所能带来的轰动效应和短期效益，轻视推行ISO9000在强化执行力、增强竞争力等方面对企业所能产生的深远影响。

2.2  贯标的协调性

    引入ISO9000质量管理理念和要求，对企业原有的质量管理理念和要求会带来一定的冲击，从而引发新的和旧的质量行为、工作习惯、管理规章和操作规程之间的冲突。在贯标过程中，必须切实有效地将这种冲突减少到最低限度，以使两种管理模式和管理文化逐步走向融合。这就要求贯标企业强调和确保贯标的协调性、提高贯标过程的整体效率，其途径主要包括：（l）质量管理体系对质量活动的过程控制要求应保持必要的灵活性，尽量避免直接套用ISO9000族标准的术语和条款；（2）质量管理体系文件应贴近质量目标和质量活动的实际要求，文件执行的实际效果也应得到足够的关注；（3）对质量管理体系运行状况、质量管理体系文件执行情况的考查，应注重协调性、整体性两大要求；符合性审核、适宜性评审、实效性验证要三者并重。

2.3  贯标的系统性

    2000版ISO9000族标准的“8项质量管理原则”本身就自成体系、自成系统，其中“原则5——管理的系统方法”更是明确强调了管理的系统性要求。贯标企业如采取局部贯标的方式，则不可避免地会使质量管理体系与经营管理体系相脱节甚至割裂开来，形成“双轨运行”现象。要确保贯标的系统性，拟贯标的企业从一开始就应采取全面贯标的方式，已贯标的企业则应尽快从局部贯标过渡到全面贯标：促成质量管理体系运行、审核和评审与经营管理体系运转、检查和监督的一体化，整个企业运行同一个质量管理体系、执行同一套质量管理标准。

2.4  贯标的累进性

    成功推行ISO9000的国外企业，通常将贯标作为推广新工作流程和增强制度执行力的一种后续手段，工作流程的再造和优化、管理模式的改造和完善，是贯标的前提条件。国内贯标企业应充分认识到贯标是一项持久的、累进的工程，即所谓“贯标只有起点，没有终点”，按照2000版ISO9000族标准的“8项质量管理原则”中“原则6——持续改进”及“PDCA循环”的要求，对管理体制和工作流程不断进行功能性再造和优化，对管理规章和操作规程不断进行增值性整合，实现其产品、过程、质量管理体系、总体经营业绩的持续改进。