如果把组织比作航船，使命和愿景为航船确定了总的航向，那么，战略制定就好比策划、描绘“航行图”，它对航行的路线、对暗礁、风浪的避让以及对气候环境突变的应付等，都要进行预先的充分考虑。本文用生动的案例，结合《卓越绩效评价准则实施指南》主要起草人、全国首批卓越绩效模式评估师龚晓明的解读，详细介绍了战略制定的全过程。

制定过程——量体裁衣   

　　案例：

　　江苏省某电子企业在导入卓越绩效模式的过程中，对于战略规划的方式和时间区间问题一直拿不定主意，是按照3年还是5年进行战略制定，自下而上说法不一。于是他们分别向邻近的3家企业取经。第一家电子行业的企业说：我们通过高层领导提出初稿，然后自上而下地讨论，达成了1年短期、4年长期的战略目标和战略方案，提交董事会讨论通过；第二家化工行业的企业说：我们采取的是由各部门提交战略方案，高层管理再对其平衡后确认了短期1年、长期5年的战略目标和战略方案；第三家机械行业的企业则告诉他们：参照我们的9年长期计划，你们应该聘请个咨询机构策划，然后再提交高层管理者讨论后报董事会决定。

　　3家企业，说法各异，哪一个是正确的？该企业今天开会，明天学习，至今没有找到一个适合自己的答案。

　　龚晓明：

　　其实，上述3家企业所介绍的经验，就是战略制定过程中，采取何种方式和时间区间来制定战略的问题。是采取自上而下型、上下结合型，还是内外结合型？长期战略定为3年、5年还是9年？

　　“没有最好，只有合适。”其实，企业应该结合自己的实际，量体裁衣，选择适合自己的制定方式和战略规划期。

　　谈到战略制定，就绕不掉具体的时间区间。一般来说，对产品生命周期短、市场变化快的组织，如信息产业的企业，长、短期规划及目标时间间隔应短一些，一般为3年，最长不超过5年。对产品生命周期相对较长，或产品市场变化较为稳定的组织，如机械、化工等产业的企业，可与国家5年计划相对应，长期为5年。对钢铁、基础设施、能源等行业，基于产品投资建设周期长和成熟度高等特点，一般可与国家5年计划同步设置并滚动延伸，并考虑长远发展规划，其战略时间区间可能会更长一些。短期为1~2年，中期为3~4年，长期为5~8年或更长时间。

　　但无论什么样的组织，也不管采取何种战略制定过程类型，战略制定都要基于外部环境和内部环境分析，确定外部的机会和威胁、内部的优势与劣势，进行综合分析，形成、确定战略目标和战略方案。

战略应对——竞合之道

　　案例：

　　在微波炉行业，不知道格兰仕的人很少。这个从1992年9月由羽绒业转行到小家电的企业，10多年来，在竞争中频频使用降价的手段，当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。就是凭借这样简单的竞争手段，1996年年初，格兰仕的微波炉市场占有率为20%，同年8月的第一次降价使其猛升到50%，此后格兰仕不断进行市场扩张，占有率最高时曾达70%。

　　龚晓明：

　　坚持“生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调”策略，以确保总成本领先，这是格兰仕当时在业务战略上所采取的竞争战略方法之一。总成本领先战略瞄准的是技术含量较低的产品，靠低成本、低价格竞争获得利润。

　　除此之外，竞争战略还包括差异化战略，典型的如耐克运动鞋，为顾客提供独特的、高价值的产品和服务，其价格较高，利润率也较高；聚焦战略，聚焦于产业中的一个或一组细分的、较窄的目标市场，依托自身能力寻求局部竞争优势，包括聚焦于成本领先（如一般的小型企业）和聚焦于差别化（典型如劳斯莱斯汽车）两类。

　　竞争战略的实质在于，一个企业要在竞争中生存、制胜，就必须具有某一方面的竞争优势。企业所采取的竞争战略可能是3种战略之一，也可能是三者的结合，还可能是除此之外的某种东西，组织可根据自己的情况做出选择。

　　应当注意的是，许多组织在业务战略上并不仅仅考虑竞争战略，还采取了合作战略，即通过与其他公司一起行动来获得竞争优势。它包括共同服务协议（如美国IBM、日本东芝和德国西门子合作开发新一代计算机芯片）；合资；许可证协议（通过技术、品牌等的转让许可获取回报）；价值链伙伴关系（即与关键供方或关键顾客之间建立战略伙伴合作关系）。

战略目标——驶向彼岸的航标

　　案例：

　　2007年年初，安徽某塑胶制品公司基于其使命和愿景，制定了3年销售收入战略目标，即在2007年6000万元的目标基础上，到2009年年底，实现销售收入1亿元。为了达到这个目标，2007年公司投资扩大了产能，招聘了大量的销售人员，并根据业务需要，把全国市场划分成了5个大区；为应对资金短期困境，公司砍掉了日用品生产业务，并在原材料涨价、销售渠道费用大幅度上升的情况下，把成本节约额列入公司的战略目标。通过这一系列的战略调整，截止到2007年9月，公司已经实现销售收入5000万元，提前完成了计划目标。      

　　龚晓明：

　　以上这个案例说明了一个道理：使命和愿景为组织定方向，战略目标则以定量指标描绘了通往愿景的路径坐标。例如，当一家公司的愿景是“成为世界最大的家用电器公司”时，战略目标就应当能够清晰地表达支持其“最大”目标值。

　　需要注意的是，在制定这些战略目标时，一定要均衡地考虑所有利益相关方的需要，包括股东、顾客、员工、供方及合作伙伴、社会价值等。在制定的程序上，要按照“三步走”：目标分析阶段，调整使命、愿景与核心价值观不够一致的地方，提出理想水平；目标拟订阶段，在对组织面临的挑战、机遇及资源进行充分讨论的基础上，对战略目标进一步具体化，形成战略目标时间表；目标评价、确定阶段，论证战略目标是否明确、平衡、有清晰的时间表等。

战略方案——借助SWOT获取“密电码”

　　案例：

　　美国某家电公司在某一年确定了“用新并购的F公司的全球分销渠道销售全集团的产品，与超级仓储渠道建立战略联盟，合并日本某大型电器公司，卖掉D事业部”等内容的战略方案（如表1所示），为什么要卖掉D事业部？为什么要在东欧和亚洲寻找合资伙伴？这份战略方案是如何出炉的？

　　龚晓明：

　　应用SWOT矩阵图分析，即通过SWOT即优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）分析，是形成和确定战略方案的重要方法。

　　如美国这家家电公司，在确定战略方案时，找到了自己的5个优势和5个劣势，从外部也找到了5个机会和5个威胁因素，然后再通过SWOT矩阵，把公司面临的外部机会与威胁和公司内部的优势与劣势相匹配，得到4类可能的战略。从中我们可以看出，卖掉D事业部，是为了规避自己的劣势和面临的威胁，因为企业内部财务状况不佳，外部美国市场竞争激烈；而在东欧和亚洲寻找合资伙伴，则是结合公司质量文化、高层管理经验丰富、聚焦于核心业务的优势和当时亚洲经济发展、东欧开发的机会而制定的方案。

　　应当注意的是，优势、劣势分析着眼于组织自身，而机会与威胁分析注重外部环境变化。多年的实践证明，SWOT分析是战略策划中使用最广泛、最持久的分析工具。借助SWOT分析，不仅能找出公司的核心能力，即找到所拥有的资源和能力以及运用它们的独到的妙方，而且还能找出由于缺乏资源当前还不能利用的机会，以及对劣势和威胁的改进、规避或遏制方法。

战略调整——转航的三种方式

　　案例：

　　国内某钢铁企业在日前编制完成的2008-2010三年战略目标和战略方案时，将节能降耗目标由2007-2009三年战略的每年节能降耗3.5%调整为今后三年内每年实现节能降耗4.5%。为什么？该公司负责人认为，他们是国家确定的1000家节能降耗试点企业之一，按照国家要求，在整个“十一五”期间，他们要完成节能降耗20%的总目标，如果不调整，他们就难以确保实现国家要求。而且经过详细测算和策划，他们认为在今后三年可以加大降耗目标值，争取在“十一五”末提前完成节能降耗总目标，为此他们进行了战略调整。

　　龚晓明：

　　这个钢铁企业的战略调整我们称之为滚动调整。在战略制定后，随着内外环境如国家政策、产业政策的变化，组织可能需要对某项战略进行必要或重大地调整，不少公司采用的就是这种滚动式的战略策划，例如：在2005年制定2006-2008三年战略目标和战略方案，到2006年进行滚动式的环境分析，制定2007-2009三年战略目标和战略方案，使得战略能够不断地适应内外部环境的变化，而进行动态的有效调整。

　　除此之外，战略调整的时机和方法还有正常调整、紧急调整等，如在召开战略实施评估会时，考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，进行正常的战略调整，包括各层次战略目标和战略方案、规划的调整。或者当经营环境发生重大变化时，由董事会或经营管理层召开紧急应变会议，对战略目标、方案和规划实行紧急调整。

　　应当注意的是，当进行战略调整时，应当评估所要作的调整对组织其他战略组成部分的影响，以保证整体战略的一致性、完整性和正确性。

环境分析——数据说话

　　案例：

　　江西省某知名化工企业，近日针对欧盟的REACH法规做了一项市场调查，在同行普遍认为出口欧盟市场将遇到困难的情况下，预测从后年开始整个产业将进入周期性循环的景气阶段，因此他们制定了销售收入和利润率等目标值的年增长率可以由25%提高至40%的战略目标。

　　该企业负责人表示，基于本企业长期从事出口业务，外部市场成熟，包括出口欧盟市场占据国内20%份额，已经先于其他同行了解了REACH法规，同时，由于REACH法规所引起的国内行业整合也会在今年或明年展开，作为占据国内30%以上市场份额的他们，更有信心在这次“洗牌”中赢得更多的机会。因此，他们及时调整了自己的战略目标。

　　龚晓明：

　　知己知彼，才能百战不殆。江西省某知名化工企业在开始制定战略之时，通过全方位、多方法地收集大量的内外部数据和信息，周密地考虑了内外部的环境变化，并加以分析，确保了内外资源良好的战略适配。

　　战略分析的经典方法有：用于外部宏观环境分析的PEST方法，即从政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological）4个方面，探索影响组织发展的重要因素；用于外部产业环境分析的5种力量分析模型（产业内竞争对手形成的竞争强度、潜在进入者的威胁、供方的威胁、买方的威胁和替代品的威胁）；用于内部环境分析的价值链分析方法（首先，从整个产业的价值链来看公司的经营重心；其次，分析公司经营重心的价值链活动，分析每一个传统的职能部门的资源和能力，包括营销、生产、质量、财务、信息系统等）。

　　为了给组织提供方便，《卓越绩效评价准则》提出了在战略制定中要考虑的外部关键因素类别，如顾客和市场的需求、国内外经济形势的变化，可持续发展的要求等。